Alterações nos fatores de competição da indústria calçadista exportadora devido à entrada de competidores asiáticos

Giancarlo Medeiros Pereiraa

Miguel Afonso Sellittob

Miriam Borchardtc

Este artigo apresenta uma análise das modificações observadas entre 1990 e 2008 nos fatores de competição vigentes na indústria calçadista do Vale do Rio dos Sinos voltada à exportação para grandes redes de varejo nos Estados Unidos. Essas alterações resultam das novas condições de competitividade que lhes foram impostas pela entrada de competidores asiáticos, principalmente chineses, no mercado. Foi utilizada a metodologia do estudo de caso exploratório qualitativo. As principais técnicas de pesquisa foram a entrevista semiestruturada e o grupo focado com gestores especialistas. Foram entrevistados gestores praticantes e especialistas acadêmicos com atividades nas empresas. Como resultado, observou-se que os atores do processo de produção para exportação de calçados aumentaram a importância das dimensões diversidade de modelos, qualidade, inovação, velocidade e flexibilidade de produto e reduziram a importância das dimensões volume de produção e preço de venda. As dimensões design, performance e pontualidade permaneceram inalteradas. A principal contribuição do artigo é desvelar elementos que permitam a formulação de hipóteses para estudos futuros, mais completos, acerca do impacto das alterações mercadológicas sobre fatores competitivos e estratégia de produção.

Evolução verificada entre 1990 e 2008.

Síntese das informações apresentadas no artigo.

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MEDIÇÃO E PRÉ-CONTROLE DO DESEMPENHO DE UM PLANO DE AÇÕES ESTRATÉGICAS EM MANUFATURA

Miguel Afonso Sellitto

Cláudio Walter

O objetivo deste trabalho é apresentar um método para a medição e o pré-controle de um plano de ações estratégicas em manufatura. Uma premissa de pesquisa é que o método possa modificar as medições com a mesma rapidez com que o ambiente competitivo se modifica, permitindo que a execução do plano estratégico se mantenha alinhada com os objetivos estratégicos de manufatura. Para testar e refinar o método, foi desenvolvido um estudo de caso em uma manufatura de ferramentas mecânicas. Foi recuperada a estratégia incremental de manufatura, composta por seis objetivos e um plano formado por quinze cursos de ação, e aplicado um método multicriterial para a definição de indicadores e de sua importância relativa. Partindo do desempenho atual medido pelos indicadores, o método mensura o potencial de cada ação em contribuir para o atingimento dos objetivos. Segue-se uma avaliação das lacunas entre o objetivo de desempenho, o desempenho atual e o desempenho esperado das ações. Avalia-se finalmente, em função dos potenciais de melhoria de desempenho de cada ação e das restrições de investimento, a priorização das ações. Resultam possibilidades de alterações na estratégia, que aumentam o valor pré-alimentado de desempenho, caracterizando a ação de pré-controle da estratégia. Uma parte dos resultados foi discutida, chegando-se a alternativas de continuidade.

Representação sistêmica para a medição e controle de desempenho.

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Importância das dimensões custo, qualidade, flexibilidade, inovação, tempo e confiabilidade para a competitividade da atual indústria marítima brasileira

Delmo Alves de Moura
Rui Carlos Botter
Aldy Fernandes da Silva

O objetivo neste trabalho foi avaliar as dimensões custo, qualidade, flexibilidade, inovação, tempo e confiabilidade na atual indústria marítima brasileira, utilizando como referência para análise o modelo de Slack (1993), fundamentado no modelo do Cone de Areia proposto por Ferdows e De Meyer (1990), e o modelo de Fases proposto por Bolwijn e Kumpe (1990), e dessa forma verificar a importância de cada dimensão para a competitividade dos setores industriais pesquisados. A indústria marítima foi caracterizada na pesquisa aqui relatada pelos estaleiros dos seguintes segmentos: construção naval, construção náutica, construção de plataforma e reparo naval. O método utilizado foi a pesquisa do tipo qualitativa realizada por meio de entrevistas, in loco, com empresários, presidentes, diretores e gerentes de 31 estaleiros em operação na atual indústria marítima brasileira. Os resultados foram analisados por meio de mapas perceptuais das dimensões por segmento marítimo que caracterizam as prioridades necessárias para promover a competitividade dessa indústria no Brasil. Com isso, foi possível estimar se os modelos propostos na literatura são aplicáveis para avaliar as fases das dimensões na indústria marítima brasileira, quando se trata de sistemas de produção de grandes projetos e produção intermitente, características intrínsecas dos setores pesquisados neste trabalho, e definir a importância dada a cada dimensão por segmento. Nas literaturas nacional e internacional
não foi constatada (após a revisão bibliográfica realizada) a aplicação desses modelos para a análise das dimensões especificamente nos estaleiros, em que a produção é caracterizada, de forma geral, por produtos de alto valor financeiro e com tempo de processo produtivo relativamente extenso, quando comparada a produtos com sistemas de produção diferentes, como as indústrias automobilística, eletroeletrônica, de informática etc.

Modelo de Competitividade de Slack – Adaptado do Modelo do Cone de Areia

Modelo de Fases de Bolwijn e Kumpe

Gráfico Aranha das Médias de Importância das Dimensões por Segmento

Importância das Dimensões segundo os Segmentos da Indústria Marítima Brasileira

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PARADIGMAS ESTRATÉGICOS DE GESTÃO DA MANUFATURA (PEGEMs): ELEMENTOS-CHAVE E MODELO CONCEITUAL

O presente artigo propõe um novo termo em Gestão da Produção: Paradigmas Estratégicos de Gestão da Manufatura (PEGEMs). Este novo conceito objetiva tratar de forma integrada e comparativa os paradigmas de gestão da manufatura surgidos ao longo do século XX. Para isto, além de sua conceituação, são identificados quatro elementos-chave comuns a todos os PEGEMs: direcionadores (condições do mercado que possibilitam ou requerem a implantação do PEGEM); objetivos de desempenho (os objetivos estratégicos da produção priorizados pelo PEGEM); princípios (as idéias que norteiam o PEGEM); e capacitadores (as ferramentas, tecnologias e métodos de cada PEGEM). As principais contribuições deste trabalho são: i) apresentar um modelo conceitual que relacione os PEGEMs aos objetivos estratégicos da produção; e ii) permitir comparações e análises dos paradigmas de manufatura, facilitando o estudo e aplicações práticas. O modelo proposto fornece um tratamento bastante pragmático das questões estratégicas no âmbito da Gestão da Produção.

Os quatro elementos-chave de um Paradigma Estratégico de Gestão da Manufatura.

Exemplo de cadeia de relacionamento princípio-capacitador.

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Inter-relações entre Estratégia de Operações e Gestão da Cadeia de Suprimentos: Estudos de Caso no Segmento de Motores para Automóveis

Jonas Lucio Maia
Aline Lamon Cerra
Alceu Gomes Alves Filho

 

A Indústria Automobilística no Brasil e no mundo tem passado por um processo de importantes transformações. Especificamente no Brasil, a instalação de novas montadoras, a consolidação e desnacionalização das autopeças e fenômenos como a introdução de motores de baixa cilindrada têm trazido implicações estratégicas importantes para as empresas, assim como para suas cadeias de suprimentos. Considerando estas implicações, este trabalho tem por objetivo compreender os inter-relacionamentos entre a Estratégia de Operações (EO) e a Gestão da Cadeia de Suprimentos
(GCS), analisando estudos de caso em duas montadoras de motores instaladas no Brasil e dois de seus fornecedores. Os resultados indicam forte inter-relacionamento entre as prioridades competitivas e decisões nas áreas estruturais e infra-estruturais das empresas, bem como entre os aspectos estruturais e relacionais das cadeias nas quais estas estão inseridas. As montadoras estudadas apresentam EOs semelhantes, mas suas prioridades e ações ocorrem no contexto de diferentes estruturas de cadeias de suprimentos e, conseqüentemente, por meio de diferentes formas de relacionamento. Dada a influência mútua entre os fatores de EO e GCS, bem como a dependência de escolhas anteriores, são conferidas complexidade e relevância estratégica ainda maiores às decisões realizadas em ambas as áreas.

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O que a Engenharia de Gestão faz?

A Engenharia de Gestão se aproxima muito da Engenharia de Produção, sendo que esta está cada vez mais proxima da engenharia de gestão.

É interessante que antes de saber as pesquisas relacionadas a gestão ter conhecimento sobre o que é essa engenharia.

O vídeo abaixo mostra as várias áreas que a engenharia de produção e também a de gestão podem atuar no mercado.

As grandes metas da Engenharia de Produção

A principal meta destacável do engenheiro de produção é a gestão industrial, voltada ao controle da qualidade total. Porém, não é a única competência primordial deste profissional, tampouco a mais exigente. A seguir, alguns objetivos primários deste profissional:

• Gestão do Trabalho: gerenciamento, implantação e adequação de novas tecnologias com a necessidade dos processos do empreendimento.
• Projetos: direcionado ao desenvolvimento de software amigável (ergonômico/eficiente), otimização de processos de produção (redução de tempo nominal, qualidade e redução de refugo), gestão de inovação (proposta de novos projetos aliados a tecnologia disponível), etc.
• Produção: foco em estratégias de produção voltadas a necessidade do empreendimento e focadas no nicho de mercado. Organização da metodologia da produção, com controle de fluxo, otimização do estoque, melhorias com logística e distribuição, racionalização do processo produtivo, etc.
• Controle de Qualidade: foco no controle da qualidade, com sistemas 6 sigma voltados ao controle da qualidade total (TQC – total quality control), visando a satisfação do cliente com o produto.

O aspirante a engenheiro de produção deve se preocupar em efetuar seu curso em uma instituição com professores e estrutura apropriada, que possua ótimos laboratórios práticos e excelência no ensino.

 

http://www.guiadacarreira.com.br/artigos/carreira/historia-engenharia-de-producao/

Otimização no planejamento agregado de produção em indústrias de processamento de suco concentrado congelado de laranja

José Renato Munhoz
Reinaldo Morabito

 

Neste trabalho apresentam-se modelos de programação linear e programação por metas para apoiar decisões no processo de planejamento agregado da produção de suco concentrado congelado de laranja, com múltiplos produtos, estágios e períodos. Além das decisões de produção, mistura e estocagem de sucos, os modelos também incorporam o planejamento de colheita da laranja, levando-se em consideração suas curvas de maturação. Desta maneira, os modelos consideram grande parte da cadeia de suprimento envolvida no setor de produção de suco concentrado congelado de laranja. Outro ponto a destacar é a consideração do processo de mistura de diferentes tipos de sucos para a obtenção da especificação de ratio do produto acabado, utilizando a acidez da laranja como base de cálculo para a especificação de ratio. Para resolver os modelos de programação linear e programação por metas, utilizou-se uma linguagem de modelagem algébrica e um aplicativo de última geração de solução de problemas de programação matemática. Um estudo de caso foi realizado em uma empresa de suco de laranja localizada no Estado de São Paulo, envolvendo várias plantas e com uma rede de distribuição internacional com características típicas de outras empresas do setor. Os resultados indicam que a abordagem aqui proposta pode ser aplicada em situações reais. ( Artigo na Íntegra )

Visão 360° de Eike Batista

Grande parte dos empresários e empreendedores leva em conta apenas dois ou três vetores estratégicos quando pensa seus projetos. Olham a parte financeira. Qualquer empreendimento exige recursos, isso é natural.

No nosso grupo EBX, criamos um processo de empreender, disseminado internamente, chamado Visão 360° (vídeo) . A imagem da nossa Visão 360° permite identificar as várias engenharias que precisam ser executadas em cada empreendimento. Nas paredes do nosso grupo, temos alguns quadros reproduzindo esta esquematização. Acho mesmo que todo mundo deveria ter um material assim. Talvez um quadro na frente, um slide no computador, para ver e se perguntar, regularmente: “Eu já olhei isso?”, “Eu já prestei atenção neste ponto?”, “Vislumbrei todos os aspectos?”. E a importância dessa atenção redobrada é muito simples: as pessoas, às vezes, esquecem detalhes! Então, que tal olhar para o esquema de Empreender 360° e checar cada item? Confira o Esquema da Visão 360°

É de fundamental importância que o engenheiro de gestão possua esta visão 360° e gerencie em conjunto todos as áreas.

Fonte: http://www.eikebatista.com.br/page/visao_detalhe.aspx# ( Acessado em 13/12/2010 )

Perfil do Engenheiro de Gestão

Segundo a Resolução n. 1.010, de 22 de agosto de 2005, do Conselho Federal de Engenharia, Arquitetura e Agronomia (CONFEA), em seu Artigo 1°, a atribuição de títulos profissionais, atividades e competências no âmbito da atuação profissional deve seguir as normas estabelecidas em uma concepção matricial. De acordo com o Artigo 2°, a atribuição profissional é o ato específico de consignar direitos e responsabilidades para o exercício
da profissão, assim, as atribuições profissionais devem retratar as competências e habilidades conferidas durante o curso da formação acadêmica do futuro engenheiro.

A UFABC como instituição de ensino tem como objetivo promover e atestar a habilitação técnico-científica por meio do diploma e o CREA comprova a habilitação legal mediante a
emissão da Carteira Profissional.

Conforme a extensão, profundidade, objetivo e carga horária das disciplinas cursadas, um conjunto de atividades poderá ser conferido nas atribuições profissionais do engenheiro:

• Gestão, supervisão, coordenação, orientação técnica;
• Coleta de dados, estudo, planejamento, projeto, especificação;
• Estudo de viabilidade técnico-econômica e ambiental;
• Assistência, assessoria, consultoria;
• Direção de obra ou serviço técnico;
• Vistoria, perícia, avaliação, monitoramento, laudo, parecer técnico, auditoria, arbitragem;
• Desempenho de cargo ou função técnica;
• Treinamento, ensino, pesquisa, desenvolvimento, análise, experimentação, ensaio, divulgação técnica, extensão;
• Elaboração de orçamento;
• Padronização, mensuração, controle de qualidade;
• Execução de obra ou serviço técnico;
• Fiscalização de obra ou serviço técnico;
• Produção técnica e especializada;
• Condução de serviço técnico;
• Condução de equipe de instalação, montagem, operação, reparo ou manutenção;
• Execução de instalação, montagem, operação, reparo ou manutenção;
• Operação, manutenção de equipamento ou instalação; e Execução de desenho técnico.

 

Fonte: http://prograd.ufabc.edu.br/images/pdf/27_01_10_projeto_pedagogico_engenharias.pdf (Acessado em: 10/12/2010 )